Валерий Пекар
В прошлом номере мы познакомили читателей с основами спиральной динамики, описав основные парадигмы мышления. В продолжение знакомства с инструментарием спиральной динамики мы перейдем к практическим HR-овским вопросам: на какие функции подбирать каких людей, как их адаптировать, ставить задачи и контролировать исполнение, мотивировать, обучать.
Вкратце напомним основные тезисы спиральной динамики. Человеческое мышление поступательно развивается от одного состояния к другому, и каждая стадия является основой для следующей. Каждая стадия развития определяет свой способ восприятия мира — парадигму мышления: воспринимается только то, что ценно для данной парадигмы, а остальное отбрасывается, отфильтровывается. Парадигмы мышления не бывают добрыми или злыми, но они подвигают людей на добрые или злые поступки. Это не то, во что мы верим и что ценим, а то, как мы думаем и как оцениваем. Парадигмы мышления не бывают лучше или хуже, они бывают более или менее адекватны условиям жизни. Два фактора совместно определяют парадигму мышления: внешние условия жизни и внутреннее стремление человека к развитию. Маятник качается от самовыражения (материализма, индивидуализма) к служению (идеализму, коллективизму) и обратно. Движение неизменно идет в сторону увеличения сложности и структурности, расширения масштаба мышления и психологического пространства, увеличения свободы, энергопотенциала, эффективности.
Вокруг вас находятся люди с разными парадигмами мышления. Образно говоря, в одном офисе могут соседствовать «фиолетовые рубашки», «красные пиджаки», «синие костюмы», «оранжевые галстуки», «зеленые футболки» и «желтые свитера» (вот мы и напомнили вам цветовую маркировку; осталось добавить, что «фиолетовому» предшествует «бежевый», а за «желтым» следует «бирюзовый», но ни тех, ни других вы не встретите в мире бизнеса). Очевидно, к каждому из них нужен свой подход: разными будут принципы постановки задач и мотивация на их выполнение, стимулирование побед и наказание за просчеты, и так далее.
Необходимо сделать очень важное замечание. Парадигмы мышления — это не типология людей, они скорее похожи на волны, накладывающиеся одна на другую. Новые парадигмы мышления, появляющиеся у человека в процессе его развития, не приводят к исчезновению старых, которые остаются внутри него, просто теряют актуальность. Поэтому выражение «человек с "синей" парадигмой мышления» следует понимать как «человек, у которого "синяя" парадигма мышления играет основную роль в ситуациях, связанных с работой и карьерой». Естественно, мы будем использовать более короткое выражение, и даже для еще большей краткости будем говорить просто «"синий" человек». Подчеркиваем, ни о какой типологии личности речь не идет.
Подбор и адаптация персонала
Любой мало-мальски опытный руководитель понимает, что не каждый человек пригоден на каждую должность, даже при наличии профессиональной квалификации. Бессмысленно просить «синего» проявить свободу творчества, требовать от «оранжевого» соблюдения формальных правил, поручить «зеленому» сделать кому-то выговор. Лучше поручить «синему» написать правила и проследить за их выполнением, «оранжевому» создать условия для творчества, а «зеленого» рекомендовать в председатели профкома.
Какие люди нужны для выполнения каких функций? Однозначных рецептов нет, поскольку необходимо принимать в расчет не только специфику работы на той или иной должности, но и стадию жизненного цикла компании, а также корпоративную культуру. Иногда могут оказаться важными и другие факторы — например, стадия жизненного цикла отрасли в целом.
Вначале рассмотрим вопрос подбора кадров с точки зрения жизненного цикла компании, приняв в качестве базы модель, предложенную Ицхаком Адизесом (см. «Жизненный цикл корпорации» и другие книги). На стадии Младенчества компания едва жива и только запускается, здесь уместна волевая настойчивость «красных» и совершенно неуместны «синие» с их правилами и процедурами. Поэтому в стартапах вы встретите больше «красных» и даже «фиолетовых», безмерно преданных своей идее и друг другу. Следующая за Младенчеством стадия, названная Адизесом «Давай-Давай» (англ. “Go-Go”) характеризуется быстрым ростом, за которым компания не поспевает. Как правило, в этот момент в компании появляются первые «синие» и «оранжевые» (без них далеко не уедешь), неизбежно конфликтующие с «красными» «старичками». Один из самых тяжелых моментов — переход от Давай-Давай к Юности. Множество компаний заканчивает жизнь на этом барьере. Для успешного перехода нужна свежая кровь — «синие» и «оранжевые». Но, кроме того, придется пройти через изгнание «красных», цепко удерживающих компанию на своих принципах прошлого и не дающих ей развиваться. Представьте, что нужно изгнать нескольких ведущих «красных» продавцов, которые совокупно генерируют более 80% продаж! Не каждый руководитель решится на это, но кто не решится, тот погубит свою компанию, не дав ей дожить до Юности.
На стадии Расцвета, наступающей за успешной Юностью, расцветают все цвета. Расцвет может длиться очень долго, но часто он сменяется Стабильностью, когда в компании начинают доминировать «синие» и появляются «зеленые». Тогда нужно срочное лечение — побольше «оранжевой» свежей крови! Иначе Стабильность перейдет в милую сердцу «синих» Аристократию, а там недалеко и до корпоративной смерти. (Заметим, что последние два абзаца имеют ценность только для тех, кто знаком с работами И.Адизеса; если же нет, то не откладывайте знакомство, ибо без этого инструментария трудные времена можно не пережить.)
Теперь предположим, что компания переживает Юность или Расцвет, и мы хотим подобрать на нужные должности правильных людей. Какие люди нужны для каких работ?
В достаточно большой и сложной организации разные подразделения будут иметь свои собственные «цвета». Если всё сложится нормально, «цвет» того или иного подразделения будет соответствовать специфике его работы. Идеальная компания будет состоять из «красно-оранжевого» отдела продаж, «синих» производства, логистики, бухгалтерии, отдела кадров и службы безопасности, «оранжевых» отдела маркетинга, отдела разработок и казначейства (так я называю подразделение, занимающееся финансовым менеджментом, — в наших реалиях еще не сложилось традиционное название для него), «зеленой» службы персонала. Обратите внимание на раздельность бухгалтерии и казначейства, службы персонала и отдела кадров — там нужны совершенно разные люди. Часто встречается более простая структура: «синий» завод + «оранжевый» офис-лаборатория; каждая из этих двух частей живет по своим законам.
Несложно представить себе и «корпоративный ад». Соберите вместе «синий» отдел продаж и «синий» маркетинг, добавьте побольше «красных» людей на разные руководящие должности (особо стараться вам не придется, они сами туда пролезут), напустите «оранжевого» и «зеленого» в бухгалтерию и службу безопасности, и полный крах не замедлит явиться — как в финансовых результатах, так и во внутренней жизни компании.
Сотрудники с разными парадигмами мышления требуют разных подходов к адаптации. «Красным» и «синим» нужны должностные инструкции, а «оранжевых» они лишь ограничивают и тормозят. «Оранжевые» обучаются на корпоративных легендах — историях о корпоративных удачах и неудачах. Популярные нынче «сказки для развития менеджеров» — это тоже «оранжевое» изобретение.
Постановка задач и обучение
Сотрудников нижних парадигм мышления до «красной» включительно часто называют «программируемыми» — они могут выполнять работу по инструкции, но не имеют внутренней мотивации. Как правило, такие люди способны на неквалифицированный труд. Однако в «красной» экономической среде (например, начало 90-х годов) среди них могут быть успешные предприниматели и даже создатели «империй» — которые, правда, разваливаются через несколько лет, если такой «новый русский» остановился в своем личностном развитии.
Сотрудников с «синей» парадигмой мышления часто называют «задачными», ибо они сами выполнят задачу, если она более-менее стандартна и имеются инструкции. Именно для таких людей существуют формализованные бизнес-процессы, в которых алгоритм задан раз и навсегда, но способ его реализации (инструмент) можно выбирать. «Синими» не нужно непосредственно командовать, однако необходимо общее руководство и постоянная поддержка, поэтому по отношению к ним применим стиль наставничества. Наставнику необходимо часто контролировать подопечных, чтобы быть в курсе того, как они работают, в нужный момент помогая советом и ободрением.
Сотрудников с «оранжевой» парадигмой мышления часто называют «проблемными» или «проектными», поскольку они способны самостоятельно управлять своей деятельностью в заданных рамках. Им нужна лишь постановка цели и общая поддержка руководства. В ходе реализации проекта необходимо постоянное общение, чтобы быть уверенным в «точности прицела» (чтобы в ходе процесса цель не была подменена другой) и правильности выбора средств достижения цели. «Оранжевый» генерирует идеи, но ожидает от руководства не просто их оценки, а объяснения причин той или иной оценки — таким образом он обучается и углубляет свое понимание предмета. Именно для «оранжевых» существует большинство тренингов, и они с удовольствием их проходят — не только как средство повышения квалификации, но и как признание своего статуса (см. ниже).
Сотрудники с «зеленой» парадигмой мышления способны ставить себе долгосрочные цели самостоятельно. Необходимо лишь проверять, насколько эти цели совпадают с целями компании, насколько продуман замысел. «Зеленые» любят и ценят командные тренинги, наполняющие их новой энергетикой, даже если по сути новых знаний и не получено.
Сотрудникам с «желтой» парадигмой поставить цель и тем более задачу невозможно. Они сами ставят цели и ведут компанию в направлении этих целей. Если цели не совпадают, у компании есть выбор — поменять свои цели или расстаться с «желтым» сотрудников. Всё равно он будет делать только то, что ему интересно.
Мотивация
Мы говорили о том, что разные парадигмы мышления характеризуются не только разными ценностями, но и разным горизонтом мышления. Приведем примеры. «Бежевый» живет даже не сегодняшним днем, а текущим моментом. «Красный» планирует максимум на несколько месяцев вперед. «Оранжевый» составляет карьерные планы на несколько лет. «Бирюзовый» вообще не связан в планировании продолжительностью своей жизни. Естественно, мотивация должна не только основываться на ценностях, но и учитывать эти рамку времени.
Мотивация сотрудника с «красной» парадигмой основана на непосредственных стимулах — здесь и сейчас. Самая сильная мотивация «красного» — упоение властью, но как раз власть ему лучше не давать. Поэтому его мотивация — практически полностью материальная. Осуществил продажу — получил вознаграждение, и чем короче задержка, тем действеннее будет в его сознании связь между поступком и его оценкой.
Мотивация сотрудника с «синей» парадигмой существенно сложнее — основой «синих» ценностей является готовность поступиться сиюминутным ради долгосрочного и отдаленного, стабильность бытия. Разумеется, материальные стимулы сохраняются, но только как подкрепление более значимых ценностей — выйти на более высокий уровень признания, войти в профессиональную касту, доказать свою профессиональную состоятельность, получить формальное карьерное продвижение («звездочку», пусть даже без увеличения полномочий). Нематериальные поощрения и наказания должны опираться на эти ценности. Например, советская Доска почета — отличный способ «закрепиться в образе» признанного профессионала.
Мотивация сотрудника с «оранжевой» парадигмой определяется ценностью успеха и статуса. Победа во внутренней и внешней конкуренции, признание, перспектива роста (в том числе горизонтального — получение более сложных и более ответственных проектов), наделение полномочиями и свободой выбора способов реализации проектов, статусные награды и наказания — важная добавка к материальному вознаграждению. (Заметим, что статусные награды предполагают серьезные материальные затраты, ибо для «оранжевых» статус подчеркивается вещами.) Точно так же и наказания будут в основном статусные, включая отъем ранее данных дополнительных полномочий и статусов. Разумеется, статусные поощрения и наказания должны быть публичными.
Мотивация сотрудника с «зеленой» парадигмой основана на командных победах: вместе с другими быть лидером рынка, развивать и двигать вперед отрасль, иметь всеобщее признание. Людей с «зеленой» парадигмой хорошо мотивирует не проектная, а долгосрочная успешность — непрерывность бизнеса. Командный престиж должен быть дополнен правом выбора окружения, чтобы «зеленый» чувствовал себя комфортно (только нужно позаботиться, чтобы не создал вокруг себя застойное болото).
Мотивация сотрудника с «желтой» парадигмой основана на ценностях свободы и компетентности. Устанавливать новые правила игры, свободно творить, переделывать мир, получать за свои результаты всеобщее признание за границами не только компании, но и отрасли — вот основная «желтая» мотивация. Компания может предложить такому сотруднику лишь одно — площадку и ресурсы для такой деятельности.
В завершение подчеркнем еще раз очень важный аспект: нельзя ко всем людям относиться одинаково. Любой HR-менеджер, даже самый «зеленый» (не в смысле отсутствия опыта, а в смысле парадигмы мышления, ставящей во главу угла равенство и справедливость), знает, что люди не равны. Не ищите здесь несправедливость. Много столетий назад сказано: нет большей несправедливости, чем равное отношение к неравным. Политкорректности нет места в бизнесе, если бизнес хочет жить и развиваться. Поэтому инструменты HR должны быть глубоко персонализированы на базе ценностей и жизненных целей сотрудников.
Комментарии к слайду
Нет комментариев