Спиральная динамика и разноцветный менеджмент

 

Глобальный экономический кризис, новые социальные, технологические, маркетинговые тренды, а также постепенное умирание постсоветских методов ведения бизнеса и вообще трансформация бизнес-моделей во всем мире, — всё это требует более эффективных подходов к управлению изменениями в компаниях. Поэтому растет популярность различных моделей организационного развития и методик управления изменениями. Среди наиболее востребованных — спиральная динамика, красивая и практичная модель развития биопсихосоциальных систем. Спиральная динамика классифицирует доминирующие системы ценностей и парадигмы мышления, характерные для отдельного человека и для социальных структур разного масштаба — от семьи и компании до нации и цивилизации. Понимание доминирующих систем ценностей и парадигм мышления дает ключ к проникновению в суть разных типов организационных структур, корпоративных культур, а также стадий жизненного цикла, управленческих методик и инструментов.

 

Основы спиральной динамики с точки зрения корпоративного управления были изложены в статье «Разноцветные организации». Впоследствии появилось еще несколько статей со сходными названиями — например, ориентированная на HR-специалистов. Однако многим практикующим менеджерам и консультантам по управлению нужны более глубокие аспекты модели и практические детали. Так возникла необходимость данной статьи. Многие аспекты спиральной динамики были проработаны в ходе общения с участниками программ MBA в Киево-Могилянской бизнес-школе (kmbs), а также в командной работе ВикиСитиНомики. Отдельное спасибо Андрею Крючкову за идею этой статьи и перечень вопросов к ней.

 

Я не буду повторять здесь основные положения спиральной динамики и ее корпоративных приложений, изложенные в упомянутой статье «Разноцветные организации». Поскольку мы будем на нее опираться, настоятельно рекомендуется ее вначале прочитать. В определенном смысле эта статья — продолжение «Разноцветных организаций».

 

Цветовые маркеры парадигм мышления и систем ценностей мы будем использовать без кавычек, чтобы не засорять ими текст, — надеемся, выражения типа «красный руководитель» читателя не смутят и не вызовут ложной ассоциации с коммунистической идеологией.

 

Здесь и далее под управленческой культурой мы будем понимать широкий круг понятий, включающий организационные структуры, корпоративную культуру, механизмы принятия и исполнения решений и т.д.

 

Спиральная динамика позволяет выделить и описать следующие разновидности управленческих культур: 

1. Культура принадлежности (фиолетовая) 

2. Культура силы (красная) 

3. Культура правил (синяя) 

4. Культура успеха (оранжевая) 

5. Культура взаимоотношений (зеленая) 

6. Культура творчества (желтая)

 

Эти типы культур и соответствующие типы организаций подробно описаны в первой статье.

 

ДИАГНОСТИКА

 

Практический вопрос: как диагностировать управленческую культуру? Такая задача стоит, например, перед менеджмент-консультантами или менеджерами, приходящими на руководящие позиции на новое место работы. Можно, конечно, разработать сложные и безошибочные системы диагностики, однако нам нужны практические, быстро и убедительно работающие методы. Примерно такие, как у одного из классиков управленческого консалтинга, утверждавшего, что достаточно посмотреть на секретаршу босса и заглянуть в корпоративный туалет, чтобы узнать всё важное о компании.

 

Поэтому предлагаю простой подход, основанный на изучении методов принятия решений и информационных потоков в компании.

 

Основным признаком красной культуры является авторитарное принятие решений руководителем (редко встречаются и недолго живут в красной управленческой культуре два руководителя). Другой важный признак — отсутствие штатного расписания или его несоответствие реальным ролям и ответственности сотрудников. Люди важнее правил — вот принцип красной культуры. Красная организация — это клан, где царит лидер, волевой и авторитетный, строгий, но справедливый (или, по крайней мере, старающийся таким выглядеть).

 

Основным признаком синей культуры является примат правил. Распорядок, регламенты, процедуры, документированные процессы, бюджеты, отчеты, многоуровневое штатное расписание и, конечно же, миссия. Если все эти многочисленные документы не пустой звук (остаток жизнедеятельности забредшего консультанта), а реальное руководство к действию, определяющее корпоративный кодекс поведения, то вы имеете дел с синей культурой. Правила важнее людей — вот ее принцип. По структуре синяя организация — это глубоко эшелонированная иерархия.

 

Признаками оранжевой культуры являются сложная и изменчивая организационная структура, имеющая сравнительно немного уровней иерархии (плоская), высокая степень делегирования и децентрализации, автономное принятие решений в кросс-функциональных командах, а также большие затраты на развитие и обучение персонала. Дело важнее всего — вот принцип оранжевой культуры.

 

Еще недавно казалось, что в нашей социально-экономической среде зеленые организации не выживают. Однако среда развивается, и вот уже зеленые организации живут и местами даже процветают — пока еще не в бизнесе, но уже в различных сферах гражданского общества, исследованиях и разработках. Зеленую культуру легко узнать по отсутствию какой бы то ни было структуры и «начальства», коллективному принятию решений (чаще всего на консенсусной основе).

 

СУБКУЛЬТУРЫ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ

 

В большой компании отдельные подразделения будут иметь свои собственные субкультуры, которые диагностируются таким же образом. В здоровой организации каждое подразделение имеет субкультуру, соответствующую системе ценностей, которая наилучшим образом отражает его задачи и особенности функционирования. В идеале мы обнаружим синее производство и такие же логистику, бухгалтерию, отдел кадров, службу безопасности; оранжевые маркетинг, продажи, исследования и разработки, финансовый менеджмент; зеленую службу персонала. Нетрудно представить себе корпоративный ужас в виде синего маркетинга, оранжевой службы безопасности и зеленой бухгалтерии.

 

Естественно, разница субкультур будет порождать конфликты между подразделениями. Часто эти конфликты персонализованы — со стороны выглядят как конфликты между руководителями подразделений. Путь решения этой проблемы только один: создание субкультуры «касты» руководителей (порой отличающейся от субкультур их собственных подразделений), «вытягивание» руководителей подразделений на этот уровень, достижение ими чувства общности более высокого, чем с их собственными подчиненными, — в основе чего лежит их вера в то, что они близки друг другу (по принципу ответственности, взаимопомощи и т.п.). Так в хорошей армии все сержанты знают, что они выше рядовых, объединены в одну «касту», должны держать дистанцию с рядовыми, а друг друга всегда поддерживать и выручать. Аналогичная общность «этажом выше» существует у офицеров.

 

Заметим, субкультура «касты» определяется не по тем, кто продвинулся в личностном развитии дальше других, — это было бы нереалистично, так как остальным членам «касты» быстро их не догнать. Напротив, логично определять ее по нижней планке: ведь теми, кто продвинулся дальше, предыдущие парадигмы уже надежно освоены, им важно лишь преодолеть в себе неприятие ценностей предыдущих уровней, частично отвергнутых в процессе личностного развития. Главное, чтобы субкультура «касты» руководителей была выше субкультуры их подчиненных. Этот вопрос нуждается в отдельном рассмотрении.

 

ИЕРАРХИЯ СУБКУЛЬТУР

 

В любых, сколь угодно экзотических формах организационных структур всё равно просматривается иерархия (в более общем случае — система иерархий). Понятно, что компания не может быть совсем плоской, имеющей всего один уровень. И чем больше компания, тем больше таких «этажей». На каждом этаже может быть своя субкультура (мы уже упоминали о такой возможности). При достаточном количестве «этажей» корпоративной иерархии мы имеем дело с иерархией субкультур (пользуясь армейской аналогией, есть «солдатская», «сержантская», «офицерская» субкультуры).

 

Иерархия субкультур может быть гармоничной и дисгармоничной. Гармония наблюдается, когда субкультуры уровней управления («каст» руководителей разного ранга) выстроены по принципу «более развитая культура сверху», причем между соседними культурами нет разрывов. В этом случае каждый ранг естественно образует «касту», ощущающую свое единство и отличность от «верхних» и «нижних». В то же время вышестоящие способны понять нижестоящих, ведь соответствующие ценности ими уже усвоены, но еще не забыты. Представим себе синий завод с надстройкой в виде оранжевого офиса (менеджмент, разработки, маркетинг и продажи), которым руководит совет директоров, проводящий свои заседания в зеленой парадигме.

 

Дисгармония первого типа проявляется в случаях, когда субкультура верхнего «этажа» управления менее развита, чем нижнего. Типичный пример — красные рейдеры захватили синий завод. Продуктивного диалога не получится — обе стороны воспринимают друг друга абсолютно чужими. Результат будет соответствовать красной парадигме — активы выкачаны, остальное брошено.

 

Дисгармония второго типа — это разрыв между верхними и нижними субкультурами, когда принцип «более развитая культура сверху» соблюдается, но «пропущенная» парадигма затрудняет до невозможности взаимопонимание, управляющие воздействия и обратную связь. Представим себе зеленых руководителей на синем предприятии. Рецепт очевиден — необходимо заполнить лакуну промежуточным уровнем управления с доминирующей «пропущенной» парадигмой (грубо говоря, ввести в штат «сержантов», которые обеспечат контакт в обе стороны между «солдатскими» и «офицерскими» ценностями).

 

В свете этого обсуждения становится понятным, какое минимальное число уровней иерархии необходимо для гармонии, — столько, сколько парадигм мышления статистически значимо проявлено в компании снизу доверху.

 

ЛИЧНОСТЬ И КОЛЛЕКТИВ

 

Как соотносятся системы ценностей собственников/топ-менеджеров, с одной стороны, и типы культур, с другой стороны? Из предыдущего обсуждения понятно, что управленческая культура (субкультура подразделения) не всегда соответствует парадигме мышления руководителя. Понятно, что в большинстве случаев мы такое соответствие найдем, ведь каждый руководитель набирает себе прежде всего таких людей, которые ему понятны. Однако не будем забывать, что, кроме умонастроений руководителя, есть еще условия жизни — объективная реальность в виде стадии жизненного цикла компании (см. ниже) и отрасли в целом, а также общие характеристики экономической и социальной среды. Например, представьте себе начинающую компанию, которая борется за выживание, или экономику, в целом носящую «бандитский» характер, — в таких условиях выживут только красные компании.

 

Общее правило несложно вывести из предыдущего обсуждения: культура компании может быть любой, главное, чтобы она была не выше парадигмы мышления собственника или топ-менеджера. Т.е. оранжевый руководитель красной компании — это нормально, а вот наоборот не получится.

 

Поскольку компания с момента основания до своей смерти эволюционирует, управленческая культура будет меняться. Более продвинутый руководитель сможет провести корпоративный корабль по всем стадиям жизненного цикла, вплоть до той, которую И.Адизес называет «Пик», и удержаться там.

 

ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ КОМПАНИИ

 

Типы управленческих культур хорошо коррелируют с описанными Ицхаком Адизесом стадиями жизненного цикла организаций. Недавно созданные компании (стадия Младенчества), как правило, являются носителями красной культуры, независимо от доминирующей парадигмы мышления их создателей. Люди могут быть оранжевыми, но оранжевая культура дорого стоит, начинающей компании такие издержки обычно не под силу. Разумеется, при наличии «богатого оранжевого папы» (например, когда зрелая оранжевая компания создает дочернюю структуру) возможно внедрение оранжевой культуры со дня основания; но такое развитие событий не является «чистым экспериментом». Еще более редким исключением являются фиолетовые «подростковые» стартапы, когда предпринимательская активность начинается раньше социальной зрелости. В то же время в ярко выраженной оранжевой деловой среде стартапы будут оранжевыми с самого начала, легко справляясь с любыми издержками за счет «внешней» подпитки этой средой (такие примеры мы можем в изобилии наблюдать в ИТ-секторе, работающем на внешних рынках и не связанных с деловой средой страны обитания).

 

Если новосозданная компания успешно переживает этап Младенчества, проходит первые кризисы ликвидности и набирает обороты, наступает этап, названный Адизесом Go-GoTM (в удачном русском переводе «Давай-давай»). В этот период красная парадигма мышления продолжает доминировать в управленческой культуре: во-первых, иначе чем авторитарно управлять быстро растущей компанией не получается; во-вторых, возможность получения быстрого результата и требует красных сотрудников, и привлекает их.

 

Одним из наиболее сложных периодов трансформации является переход от «Давай-Давай» к Юности (в терминах Адизеса). Многие молодые компании не могут его преодолеть, застревая в так называемой Ловушке основателяTM — когда компания переросла своего основателя. В терминах спиральной динамики, красная культура себя исчерпала, а другой культуры основатель не знает. Он продолжает управлять компанией «по-красному»: авторитарно, самостоятельно принимая все важные решения на основании собственной оценки ситуации; никому не доверяя и, следовательно, не делегируя; поощряя и наказывая сотрудников на основании собственных впечатлений и т.д. На практике камнем преткновения становится сам масштаб выросшей компании: людей становится так много, что всех уже не проконтролируешь; товарных позиций становится так много, что уже невозможно лично принимать решения по каждой из них; клиентов становится много, и уже невозможно с каждым из них индивидуально договориться, и т.п. И хотя руководитель судорожно пытается удержать все рычаги контроля в своих руках, он видит, как власть буквально утекает из-под пальцев, причем неизвестно куда. Кто принимает все те решения, которые руководитель не успел принять и не захотел делегировать? Оно идет как-то само собой: власть валяется под ногами, и любой желающий может отщипнуть от нее кусочек. Иногда руководитель смиряется с таким положением дел и концентрируется на том, что приносит удовольствие, часами утверждая макет буклета или согласовывая пресс-релиз. Но обычно сильная красная личность не терпит вакуума власти и начинает наносить ущерб собственной компании — раз невозможно руководить большими оборотами, значит, нужно их уменьшить (разумеется, это подсознательно). Обычно сотрудники всё понимают и скорбно констатируют диагноз; многие из них уходят. «Мы очень любим нашего директора и, понимая, что эффективным предприятием он руководить не сможет, работаем поэтому неэффективно», — признался как-то мне много лет назад заместитель директора одного из крупных постсоветских предприятий.

 

Отдельный типичный случай — когда компания создана двумя или более красными основателями. Долго жить вместе они не могут, и тому подтверждением — тысячи историй распада компаний первой волны в 90-х годах. Такая компания распадается на части, такие же красные, как и изначально. Реже один из основателей, уже под влиянием следующей синей парадигмы, всё бросает и уходит, оставляя довольному собрату обреченную компанию и начиная новый бизнес с большим успехом, чем предыдущий.

 

Но предположим, что Ловушка основателяTM осознана — владелец компании понимает, что руководить в таком ключе невозможно. Под влиянием то ли приглашенных консультантов, то ли книг, в которых он пытается найти ответы, то ли друзей — начинается внедрение регулярного менеджмента: правил, процедур, должностных обязанностей и т.д. Естественно, для внедрения таких синих инструментов нужны синие люди. Часто начинают с найма синего топ-менеджера, который немедленно наполняет компанию новыми синими людьми, вступающими в конфликт с красными «старичками». «Пришли на всё готовое!» — возмущаются те, кто начинал в периоде Младенчества. «Да вы тут сами всё развалили, посмотрите на результаты», — отвечают новоприбывшие. Какая из культур победит, зависит, конечно, от воли владельца, в том числе и от его готовности самому подчиняться правилам, демонстрируя, что «всё это всерьез». К сожалению, часто бывает, что поведение владельца противоречит его заявлениям.

 

Исход борьбы синей и красной культур, как мы видим, не предрешен. Если красная культура побеждает, компания надолго застревает в своем развитии, а может и умереть. Ведь очень многое зависит от степени зрелости отрасли в целом. Если конкуренты успешно преодолели кризис роста, нашей застывшей как муха в янтаре компании достанется в лучшем случае узкая рыночная ниша. Если же вся отрасль незрела, красные компании могут существовать долго и успешно.

 

Если синяя культура успешно инсталлирована, компания получает серьезный ресурс для роста и развития — как минимум, преодолен «стеклянный потолок», ограничивающий ее масштаб, уменьшены потери, налажены такие необходимые процессы, как планирование, бюджетирование, отчетность и т.д. В зависимости от ситуации в отрасли, у такой компании впереди годы или даже десятилетия стабильного развития.

 

Успешно закрепляется синяя культура на зарегулированных рынках, монопольных или олигопольных. В такой среде незачем развиваться и не за что (да и не с кем) бороться. Поэтому компании, если только нет внутреннего стимула от руководителей, ускоренным маршем следуют через описанные Адизесом стадии разложения — старость, аристократия, охота на ведьм и, наконец, смерть.

 

Предположим, что кризис Юности успешно преодолен и компания подошла к Пику своего развития (в оригинале у Адизеса — the Prime, в некоторых переводах — «расцвет»). Следующий кризис поджидает компанию именно здесь, когда впереди маячит ранняя старость, вызванная ограничениями на развитие, налагаемыми синей культурой. Заметим, что в стабильной экономической среде синие компании могут существовать сколь угодно долго. Вот только где она нынче, эта вожделенная экономическая стабильность?

 

Для компаний на Пике характерна оранжевая культура. И это не удивительно. Вспомним, что парадигмы мышления (и соответствующие им культуры) не бывают хорошими или плохими, а лишь более или менее адекватны условиям жизни. Капитализм и порожденные им рыночные, корпоративные и политические структуры — отражение оранжевой парадигмы мышления. Именно потому наиболее адекватны, наиболее успешны в такой оранжевой среде именно оранжевые структуры. Синей средневековой среде прекрасно соответствовали синие структуры — гильдии, цеха и т.д. Изменится в ту или другую сторону экономическая среда — первенство перейдет к другой культуре. Вот почему перед современными компаниями в целом не стоит задача внедрения зеленой культуры — скажем так, пока не стоит, хотя элементы ее проникают в корпоративную жизнь.

 

Задача внедрения оранжевой управленческой культуры даже более сложна, чем синей, поскольку готовых рецептов в этом случае меньше. Во-первых, возможно, оранжевая культура понадобится не всем подразделениям (см. выше). Во-вторых, процесс этот будет постепенным. Во всяком случае, вам понадобятся люди с оранжевой системой ценностей и парадигмой мышления, в первую очередь на руководящих позициях. Наверняка в компании уже есть такие люди — и теперь нужно дать им свободу и продвижение. Не исключено, при этом придется отодвинуть в сторону кого-то из «старичков» с доминирующей синей системой ценностей и парадигмой мышления. Что поделаешь, ведь оранжевая культура динамичнее и вознаграждает нынешние, а не прошлые заслуги.

 

Организационные изменения в компании будут достаточно мягкими и постепенными, если только основы оранжевой культуры не были заложены заранее. Более плоская организационная структура, корпоративные легенды вместо должностных инструкций, обсуждение вместо приказов, сотрудничество вместо подчинения, размытые границы между подразделениями, распыление жизненно важных функций (маркетинг, HR и т.д.), отсутствие условностей и доверие, децентрализация принятия решений, авторитет квалификации, а не власти — всё это признаки оранжевой культуры.

 

Одна из наиболее сложных операций при внедрении оранжевой управленческой культуры — изгнание из компании красных «первопроходцев», начинавших в те времена, когда они были востребованы, да так и остановившихся в личностном развитии. Возможно, такие люди оккупировали некоторые руководящие должности или собрались в отделе продаж. Увы, если их изгнать, компания на время потеряет управляемость и/или обороты, — а если этого не сделать, то можно обнаружить, что реальные рычаги управления сосредоточены в их руках, и это не позволяет компании дальше развиваться.

 

АДЕКВАТНОСТЬ И УСТОЙЧИВОСТЬ

 

Мы уже отмечали, что современной рыночной экономике наиболее адекватна оранжевая управленческая культура. К сожалению, в наших условиях рыночную экономику и либеральный капитализм мы увидим далеко не всегда. Как уже отмечалось выше, существуют закрытые рынки, монопольные или олигопольные, они фиксируют синюю культуру. Периодически вся экономическая среда смещается в красную сторону, следуя за системой ценностей политического руководства страны. Тогда мы говорим, что в экономике заметны признаки дикого (красного) или зрелого (синего) феодализма. Разновидностью последнего является госмонополизм, в котором экономическая власть реально находится в руках чиновников.

 

В целом, компаниям стоит стремиться не к самой высокой управленческой культуре, а к самой адекватной. На практике это означает, что в ряде отраслей красная или синяя управленческая культура будет адекватнее оранжевой и тем более зеленой. Однако не забудем, что более высокая культура несет с собой более высокую энергетику. Если есть хоть какие-то шансы на выживание, оранжевая компания победит синюю или красную. Многое зависит от степени зрелости отрасли: в одной и той же экономике некоторые отрасли могут быть вполне сформировавшимися оранжевыми (и при этом успешно избежать навязчивого контроля со стороны государства), другие будут зарегулированными синими, а в третьих мы увидим господство неприкрытого красного «экономического бандитизма». Общее правило — культура должна быть адекватна экономической среде (с учетом отраслевой специфики), и в то же время, при возможности быть на шаг впереди, не стоит упускать этот шанс.

 

Адекватная среде управленческая культура достаточно устойчива. Однако в наше турбулентное время возможны резкие изменения среды, и к ним тоже нужно быть готовым. Как? Во-первых, сохраняя в здоровом, но скрытом виде шаблоны освоенных предыдущих культур, чтобы при необходимости быстро ими воспользоваться (например, всегда полезно иметь возможность резко перевести компанию на красное «военное положение», хотя бы ненадолго). Во-вторых, развивая зародыши будущей культуры, с прицелом на следующую стадию жизненного цикла компании. И начинать в этом деле нужно с руководителей.

 

КОМПЕТЕНЦИИ РУКОВОДИТЕЛЯ

 

«Рыба портится с головы», — гласит народная мудрость. Заметим, не только портится, но и «ремонтируется», и развивается именно с этого места. В основе ценностей любой компании лежат ценности ее основателей, даже если на какой-то стадии жизненного цикла культура компании «не дотягивает» в силу объективных причин.

 

Разумеется, ценности основателя могут эволюционировать со временем. И тогда основатель имеет шанс вести свою компанию дальше и дальше вверх по ступеням жизненного цикла. Если же компания перерастает своего основателя, он может дать ей шанс, только передав бразды правления.

 

Важной возможностью развития компании представляется коучинг руководителя — инсталляция новой парадигмы мышления, позволяющей развиваться самому и развивать компанию дальше.

 

Следующие замечания относятся не только к высшему руководству компании, но к руководителям всех уровней.

 

В разных управленческих культурах нужны совершенно разные компетенции:

 

Фиолетовая культура принадлежности: лидерство-поддержка, личное влияние, эмоциональная стабильность («теплая мама»)

Красная культура силы: директивное лидерство, решительность, умение держать удар («требовательный отец»)

Синяя культура правил: планирование и организация, управление исполнением, системное мышление («справедливый барин»)

Оранжевая культура успеха: мотивация достижений, стратегическое мышление, умение вдохновлять и убеждать («вдохновляющий тренер»)

Зеленая культура взаимоотношений: глобальное мышление, терпимость, эмоциональный интеллект, фасилитация («заботливый садовник»)

Желтая культура творчества: творческое мышление, перспективное видение, story telling — умение увлечь видением будущего («провидец»)

Оценивать лидера нужно по соответствию сегодняшней и завтрашней (желаемой) культуре. Использовать — там, где профиль компетенций будет эффективным. Развивать — с ориентацией на ближайшую следующую культуру.

 

ОБЩИЕ ПРИНЦИПЫ УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ

 

Каждая управленческая культура имеет свои способы внедрения изменений. Красный прибегает к силе, синий — к традиции, праву, мандату властей или «высших сил», «священным» текстам. Оранжевый будет пытаться манипулировать, мотивировать «кнутом и пряником», зеленый — добиваться консенсуса. Однако проблему перехода от одной управленческой культуры к другой таким образом не решить.

 

Ключевой принцип решения проблем развития — институционализация. Любые желаемые изменения управленческой культуры должны быть поддержаны соответствующими институтами: системами, нормами, обычаями, структурами. Словами изменения не провести и не закрепить.

 

Поэтому внедрение синей культуры означает использование синих инструментов: правил, процедур, регламентов, функциональных обязанностей и т.п. Аналогично, инсталляция оранжевой культуры требует размонтирования синей иерархии и замены ее более плоской и более гибкой матричной, проектной или иной структурой.

 

Однако одних только инструментов недостаточно. Вам понадобятся люди с соответствующей системой ценностей, в первую очередь на руководящих должностях, — в противном случае внедрение изменений будет фикцией. Носители иных систем ценностей возможны на периферии, в меньшинстве, если они принимают соответствующие правила игры. Кстати, продвижение на новые позиции уже работающих в организации людей с соответствующими парадигмами мышления и системами ценностей привнесет «свежую кровь», сломает закостеневшую структуру и, в то же время, адаптация их и их коллег пройдет легче, чем если бы новые люди пришли со стороны.

 

Внедрение новой управленческой культуры лучше начинать с тех подразделений, где эта культура наиболее уместна: синей — с производства, логистики, бухгалтерии, оранжевой — с маркетинга и продаж (если только продажи не красные), разработок.

 

При проведении изменений не пренебрегайте фиолетовыми церемониями и символами — это даст всем надежный якорь в глубине мышления, в то время как на верхних уровнях будут происходить значительные сдвиги, угрожающие душевному и физическому комфорту каждого.

 

В любом случае, при проведении любых изменений в компании лучше руководствоваться простыми правилами:

 

не оставлять проблемы без решения, надеясь, что «само рассосется»;

делать всё плавно и постепенно (за исключением острых случаев), помня, что корпоративная культура — это скорее корабль, а не автомобиль, и на резкие повороты руля будет реагировать вовсе не так, как вы ожидаете;

не отбрасывать старое безоглядно, а понять, что в нем живо, работоспособно и востребовано;

внедрять организационные и культурные инструменты заранее и институционализировать их (закреплять в структуре, процедурах, обычаях), а также устранять старые, неадекватные инструменты;

нанимать людей, адекватных новой управленческой культуре, и увольнять принципиально неадекватных ей;

находить в компании и продвигать людей с соответствующими парадигмами мышления и системами ценностей, необходимых вам на данном этапе; делать их агентами изменений;

понять, какие парадигмы мышления пользуются наличием проблем, «паразитируют» на них и заинтересованы в их консервации;

говорить с каждым на его языке, вести коммуникацию на всех уровнях;

показать каждому, что он лично получит от изменений;

знать себя и следить за собой (за тем, какие парадигмы управляют нашими собственными поступками);

всегда самим лично соответствовать тем изменениям, которые вы декларируете, демонстрируя подчиненным, что это не игра, что всё всерьез.